Deux roues pi d'la bouette

Un des défis que je rencontre de façon plus intense cette année, c’est la résistance interne de l’industrie aux idées et aux changements que j’essaie d’initier avec le magasin. En toute transparence, c’est un des objectifs que j’ai personnellement: élever par influence et l’exemple les normes dans l’industrie du vélo de montagne.

Je ne me fais pas d’idée de grandeur: j’ai un impact mineur et ça ne va pas changer demain matin. Mais j’aimerais pouvoir me coucher le soir en sachant que j’ai eu un impact positif et constructif dans mon industrie.

Je te nomme quelques sujets sur lesquels j’aimerais avoir un impact positif:

• La qualité du service client, particulièrement pour les femmes.
  
  
• Améliorer la rémunération dans l’industrie: au niveau des ateliers (mécanique, vente, achat, etc.), les gens gagnant au-dessus de 60 000$ dans une année sont quasi inexistants.
  
  
• Augmenter la compétence interne des bikeshops: un vélo de montagne c’est complexe j’aimerais qu’il y ait moins de bullshit marketing et plus de compréhension (ex: ajustement suspension, positionnement, choisir une taille, etc.).
  
  
• Offrir des conseils nuancés et adaptés à la personne qui les demandes: il n’existe aucun produit parfait pour tout le monde tout le temps.
  
  
• Etc.

Tu me lis depuis une trotte et c’est pas des sujets qui sont nouveaux pour toi: j’en ai parlé de long en large.

Ce que je me rends compte, par exemple, c’est qu’aussi constructif que ce soit, c’est un message qui est perçu comme abrasif (voir indésirable) par l’industrie. Je vais essayer de te déconstruire le problème pour le rendre plus concret.

Note: c’est définitivement un texte plus tourné vers les acteurs internes de l’industrie, mais je te le partage aussi parce qu’avant d’y travailler, c’est le genre de texte que j’aurais adoré lire.

On va aborder:

1. Comment l’industrie est structurée
2. La difficulté à recevoir la critique
3. Le problème de la structure de rémunération des représentants
4. C’est quoi la stratégie pour 2025?

Temps de lecture: 12 minutes

1 – Comment l’industrie est structurée

Il existe, comme partout ailleurs, une structure avec plusieurs étages/hiérarchies:

1. Le manufacturier
   
   Il va avoir plusieurs sous-traitants (ex: usine fabricant le produit en Asie, consultant aidant la conception du produit, comme Faction bike Studio, etc.). Le manufacturier vend à un distributeur national (certaines grosses marques gèrent la distribution elles-mêmes).
   
   
2. Le distributeur
   
   Son travail à la base, c’est d’importer les produits dans un pays et de gérer la paperasse et les conséquences sur le pricing des produits causés par le transport et les douanes.
   
   On observe par contre qu’ils agissent largement comme des prêteurs dans l’industrie du vélo (j’ignore si c’est comme ça dans toutes les industries) en offrant des termes de paiement (je t’envoie les produits et tu me les paies dans 1 à 6 mois). Comme les marges pour le distributeur varient entre 10 et 20%, c’est l’une des positions les moins rentables à avoir dans l’industrie (considérant le risque financier).
   
   Les bons distributeurs vont aussi avoir un budget marketing pour stimuler la demande au niveau national. Par exemple, plusieurs essais que tu lis sur Pinkbike, Bikeradar, NSMB et Vital ont été supportés par un distributeur local.
   
   
3. Le représentant
   
   C’est la personne sur le terrain qui fait le lien entre les boutiques et le distributeur. Leur rôle c’est de maximiser la représentation des marques dans son portfolio (il existe un % de vente maximum théorique dans un marché: on voudrait s’en approcher le plus).
   
   Comme le monde du bike c’est un petit univers beaucoup basé sur les relations interpersonnelles, c’est un rôle clé pour maintenir la représentation en magasin et développer de nouveaux comptes. C’est eux qui vont prendre la décision d’ouvrir, de fermer des comptes et de gérer les territoires (pratique que je répète illégal au Canada, mais qui est toujours généralisée).
   
   Les représentants sont souvent des travailleurs autonomes dont une partie importante de la rémunération provient d’une cote faite sur les ventes entre distributeur et boutique de vélo. On va le voir plus en détail tantôt, mais c’est important dans la dynamique.
   
   À noter que c’est un rôle qui demande des compétences importantes en statistique pour prendre des décisions éclairées (quel est le potentiel du marché, potentiel d’un compte X, quantifier une nouvelle opportunité, etc.).
   
   
4. La boutique de vélo
   
   C’est le point de contact avec le consommateur (toi). C’est l’acteur qui a le plus d’impact sur la satisfaction du client (qualité des conseils, du service, de l’entretien, gestion de problème lorsqu’ils arrivent, etc.). C’est donc important pour une marque de choisir des boutiques qui fit: on verrait mal Santa Cruz être vendu chez Walmart tandis que Nakamura ne cadrerait pas non plus dans une boutique de vélo haut de gamme.
   
   C’est l’acteur dans la chaine qui fait les plus grosses marges (entre 30 et 50% sur les pièces et accessoires et entre 20 et 30% sur les vélos). Ironiquement, ça semble aussi être l’endroit où la rémunération des employés est la plus faible (en moyenne autour de 40 000$/année). On observe un exode des employés vers le haut de l’industrie par besoin de faire un salaire décent.

Comme tu peux voir, il y a plusieurs acteurs avec chacun ses enjeux. Ils sont souvent plus complexes qu’on pense et il y a une forte inertie (résistance aux changements).

2 – La difficulté à recevoir la critique

On parle ici d’un principe probablement aussi universel que problématique.

Mais en voulant changer des choses dans l’industrie, je dois forcément identifier des problèmes (service, salaire, problème de fiabilité, etc.), les expliquer et proposer des solutions. Or, on est dans une industrie où mettre en lumière les failles ou les manquements d’un produit passe excessivement mal.

De ce que j’en comprends, il y a une peur (infondé) que les ventes d’un produit s’effondrent si on exprime autre chose que: c’est un excellent produit pour tout le monde tout le temps.

D’une part, c’est une attente irréaliste envers tes produits: il existe une trop grande variété de taille, de poids et d’utilisation. Mais ça trigger aussi automatiquement le détecteur a bullshit de la clientèle: on comprend tous intuitivement qu’un produit ne peut être parfait, invoquer le contraire génère automatiquement du scepticisme.

Une stratégie gagnante est plutôt d’être upfront avec les qualités et les défauts d’un produit. Ça permet de générer de la confiance chez le client et éviter qu’il parte à la recherche de la cross une fois arrivée à la maison. Ça permet aussi de créer des attentes réalistes chez le client: si tu définis bien les limites d’un produit et que le client vit un problème après les avoir dépassés, il n’aura pas l’impression de s’être fait fourrer.

Bref, tout ça c’est seulement possible qu’en nommant les limites d’un produit et en les expliquant (pourquoi, comment et dans quel contexte).

Cela étant dit, je t’explique la situation où je me retrouve:

1. Je reçois des commentaires de la clientèle me demandant de la rigueur et s’étonnant de voir peu de review négatif (le feeling étant qu’ils sont généralement très positifs).
   
   
2. Je reçois des commentaires des fournisseurs (surtout les représentants) trouvant les essais et les conseils trop négatifs.

J’imagine que ça veut dire que j’ai réussi à trouver un juste milieu, mais c’est définitivement une situation inconfortable où être. Cela étant dit, j’aime recevoir du feedback (autant positif que négatif): j’ai un besoin fort de rigueur intellectuelle et c’est seulement possible pour moi de l’être en ayant de la rétroaction.

J’aimerais par contre mettre l’emphase sur quelque chose: les commentaires les plus virulents que j’ai reçus n’avaient souvent aucune connexion avec les propos que j’ai tenus dans mes textes.

C’est typiquement des généralisations tirées du titre ou de l’introduction d’un article. J’ai souvent eu à expliquer que le propos du texte allait complètement dans la direction inverse de la critique posée. Tu comprendras que, quand ça arrive, je me sens frustré et impuissant: je suis censé faire quoi si ce que tu retires de mon texte c’est littéralement le contraire de ce que j’ai écrit?

Je te donne quelques exemples que j’ai vécus:

• En dévoilant les marges qu’on fait en magasin, tu encourages la clientèle à négocier les prix.
  
  L’objectif de l’article était de limiter les négociations agressives qu’on subit parfois en magasin en guidant la clientèle vers ce que tu peux demander (parce qu’on va être capable de te l’offrir) et ce sur quoi tu perds ton temps (parce que c’est pas possible de l’offrir sans se mettre dans marde avec mon fournisseur).
  
  Limiter la friction dans le processus de vente en guidant la clientèle de la sorte, c’est gagnant pour tout le monde (mes concurrents, y compris). J’pense aussi que c’est un secret pour personne qu’un bike shop c’est fait pour générer de l’argent.
  
  
• Tu diminues les ventes de vélo neuf en encourageant la vente de vélos usagés.
  
  D’une part, c’est un article guidant la clientèle pour inspecter un bike usagé, pas une prise de position usagée vs neuf. De l’autre, je veux en vendre moi aussi des bikes neufs (c’est vraiment payant): je me tirerais dans le pied à dire que ça ne vaut pas la peine d’acheter neuf.
  
  Mais plus loin que ça, il y a des bikes usagés, les prix sont bons (tout le monde est capable de le constater) et si tu es pour t’acheter un bike usagé, j’aimerais ça pouvoir être aidant. Que j’en parle ou pas, si tu es dans le marché pour un vélo usagé, tu vas l’acheter pareil.
  
  
• Je suis inconfortable (plus souvent fâché) de la critique que tu apportes de mon produit: tu dis que c’est d’la marde
  
  Un de meilleurs exemples et l’essai où j’ai probablement été le plus négatif, ça été l’essai des Code R. D’une part, l’essentiel de mon propos c’est que c’est des freins mal segmentés (plus trail qu’Enduro/Downhill) et que la fiabilité est moins bonne que la moyenne (les pistons saisissent lorsque surchauffés). Ça me semble nuancé et équilibré comme propos compte tenu des faits.
  
  De l’autre, Sram a essentiellement adressé les critiques que je faisais en sortant les Mavens (Puissance et huile minérale qui permettent d’avoir des seals plus résilients à la chaleur). Sram a d’ailleurs pas mal préparé le terrain il y a 2 ans avec la série Science du freinage.
  
  Si une compagnie reconnait un problème et l’adresse, ça me semble être la définition d’une critique justifiée.
  
  
• Etc.

Bref, il semble avoir une réaction épidermique à toute critique constructive faite publiquement à l’intérieur de l’industrie. Ça créer une dynamique ou, en créant de l’information intègre et constructive, je m’isole à l’intérieur de l’industrie.

C’est évidemment vrai pour mes concurrents (on s’y attendait un peu), mais, beaucoup plus important, c’est aussi vrai pour des fournisseurs. Il y a certains comptes clés que j’essaie d’ouvrir ou c’est difficile (voir impossible) d’obtenir un appel téléphonique, d’autres où j’ai été répondu poliment ,mais qui ont refusé d’aller plus loin sur la base des éléments que j’ai nommée plus haut.

Une des choses à comprendre, c’est que le magasin est encore dans une position très vulnérable. C’est possible pour un ou des concurrents de faire suffisamment pression pour fermer des comptes au magasin: mes achats sont encore marginaux dans le marché. C’est quelque chose qui c’est vu dans le passé et que je dois prendre en considération.

Advenant le cas où ça arrive, je vais pouvoir entamer des démarches juridiques et gagner, mais ça reste du temps et de l’argent gaspillé, en plus d’une relation de confiance détruite.

3 – Le problème de la structure de rémunération des représentants

De ce que j’ai pu observer, il existe un monde de différence lorsqu’une marque à un représentant à commission vs à salaire. La situation que je viens de décrire (concurent chiale pour faire fermer un compte, réaction épidermique à un essai avec un élément négatif, etc.) semble être géré complètement différemment.

De ce que j’ai pu observer, une marque ou un représentant à salaire semble beaucoup moins sensible aux guerres de territoire, ouvre plus facilement des comptes et généralement accorde plus d’importance aux chiffres/données.

Pour être claire, ma critique ne s’adresse pas aux individus, mais plutôt aux conséquences qu’apporte la méthode de rémunération.

Voici donc ce que j’en comprend:

• Lorsqu’un propriétaire de bike shop mécontent menace une marque de réduire ses achats à moins de fermer un compte (ça arrive malheureusement tout le temps), ça peut avoir un impact direct sur la rémunération à commission d’un représentant.
  
  De l’autre côté, un représentant à salaire va avoir tendance à regarder à plus long terme: est-ce que ma décision va être gagnante pour mon employeur sur un horizon de 3-4 ans? Si oui, je suis prêt à prendre la chance de diminuer mes ventes cette année si la menace se concrétise (ce qui arrive rarement) parce que ça n’affecte pas ma qualité de vie.
  
  
• Un représentant à commission est un travailleur autonome. On lui donne des objectifs et c’est son travail de se former pour aller chercher les compétences qu’il a besoin pour accomplir son mandat.
  
  De l’autre côté, ceux à salaire sont des employés et ils ont (en général) une formation plus complète parce que ça a un impact direct sur la rentabilité de l’employeur. Dans notre cas, la compétence clé la plus manquante est reliée aux statistiques et à l’économie: ça demande un certain degré de compétence d’évaluer la maturité d’un marché, la qualité de la représentation en magasin, le potentiel à combler ainsi que les joueurs sur le marché pouvant y arriver.
  
  
• Les représentants à salaire sont souvent basés dans un bureau avec un plus grand territoire, ils ont donc une moins grande proximité avec chaque boutique et leurs acheteurs/propriétaires.
  
  Bien que ça ait ses propres limites comme situation, ça réduit aussi l’impact du chantage auquel certaines boutiques sont devenues maitre.

Bref, l’industrie du vélo se professionnalise et le travail des représentants risque d’évoluer dans le futur. Je m’attends à ce qu’il y ait moins de décision prise au feeling et plus d’importance accordée aux données probantes.

Certains acteurs dans l’industrie le fond déjà bien et le mot risque de se passer qu’il y a plus d’argent à faire tout en ayant des relations plus saines avec les boutiques de cette façon.

4 – C’est quoi la stratégie pour 2025?

Le magasin est à un moment charnière.

D’une part la démonstration de concept est faite, on est capable de fonctionner à un niveau plus semblable à un bike shop traditionnel:

• On déménage dimanche (860 bd du lac) dans un local qui devrait nous soutenir jusqu’à un chiffre d’affaires autour de 5 millions/année.
  
  
• On agrandit l’équipe pour atteindre 4 personnes en 2025. Notre 2e mécanicien est déjà confirmé (j’ai ben hâte de vous le présenter). On va ensuite regarder comment va le début de saison et évaluer si c’est le temps d’engager une autre personne aux ventes (travailler avec moi).
  
  
• On travaille activement à rentrer une marque généraliste au magasin. L’objectif c’est d’avoir un bon bike à proposer entre 4 et 5000$. C’est le seul gros morceau de puzzle qu’il nous manque.

De l’autre, nos concurrents sont aussi plus actifs puisqu’on commence à avoir un impact dans le marché, mais aussi dans la communauté:

• Avec autour de 150 000 visites sur le site en 2024, le magasin est maintenant connu non seulement à Québec, mais à travers la province au complet.
  
  
• L’implication d’Oli (je lui donne l’ensemble du crédit) dans la communauté de trail building aux sentiers du moulin a permis de gagner le respect de plusieurs membres importants de la communauté.
  
  
• Parts importantes du marché dans certains segments spécifiques (entretien de suspension, positionnement, upgrade, etc.)

Dit simplement, on se fait prendre plus au sérieux que l’an passé. Ça veut aussi dire plus de médisance et de bâtons dans les roues.

L’objectif de notre côté c’est de travailler d’une façon positive et constructive pour convertir les fournisseurs/représentants septiques:

• Démontrer par le volume d’exemple qu’on augmente les parts de marché des fournisseurs qui travaillent avec nous d’une façon stable, prévisible et soutenable dans le temps.
  
  
• Devenir un partenaire incontournable par l’achalandage en magasin. Ultimement, les fournisseurs cherchent à vendre des produits, si tu viens chez nous faire tes achats et ton entretien, il va arriver un point où la raison va surpasser les craintes que j’ai nommées plus haut.
  
  
• M’entourer d’employés qui vont maintenir et/ou augmenter, la qualité du service, des conseils et de l’expérience que tu as en magasin. Les marques veulent non seulement être représentées sur le terrain, mais être bien représentées.

C’est un travail qui demande du doigté et de la patience (deux qualités que j’ai pas). Ma réaction typique est plus du genre à essayer de défoncer les portes qui ne s’ouvrent pas comme j’aimerais. C’est parfois payant … mais pas souvent.

Conclusion

Comme les difficultés que je vis arrivent pas mal à tous les bikeshops qui se lancent dans un marché déjà occupé par d’autres joueurs établis, je suis curieux d’avoir votre expérience:

• Comment est-ce que vous avez dealé avec la croissance?
  
  
• Comment vous avez réussi à jongler avec les pressions faites par vos concurrents?
  
  
• Comment est-ce que vous avez réussi à gagner les faveurs des représentants sceptiques?
  
  
• Est-ce que vous avez fait le choix d’éviter de travailler avec certains fournisseurs? Si oui, pourquoi?
  
  
• etc.

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